Il blog del CRM e del CRM Open Source

Dopo vent’anni di best practice, i sistemi software di gestione dei clienti sono ancora oggetto di luoghi comuni sbagliati: cerchiamo di sfatare i peggiori, articolo da Computerworld

Ecco un set di slide sul CRM ed il Marketing un po’ datate ma sempre attuali come logica.

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Buona lettura

Pubblichiamo con piacere i 10 consigli utili di M.Costabile, prof. di Marketing e Gestione d’impresa, per lo sviluppo di un buon progetto di CRM, scritti alcuni anni fa sempre validi, provare per credere:

Regola n.1 - Definire la strategia prima di investire in IT

La prima, fondamentale, regola pratica riguarda la collocazione “teorica” del CRM. La gestione delle relazioni con i clienti è parte delle strategie aziendali e non delle scelte operative di tecnologia. Gli investimenti in sistemi e piattaforme informatiche conseguono dalle scelte di strategia commerciale. La tecnologia, quantomeno a livello di singola impresa, è ancora al servizio delle organizzazioni e degli individui; non viceversa.

Regola n.2 - Fare leva sul top management

Una strategia di CRM implica la realizzazione di cambiamenti tecnologici, ma prima ancora organizzativi. E i grandi cambiamenti, come noto, richiedono sacrifici rilevanti, che solo il coinvolgimento del vertice aziendale può motivare. In assenza di una visione chiara e condivisa, e di una spinta determinata del top management l’inerzia “a metà del guado” è inevitabile. E’ anche per questo che, sovente (in circa il 60% dei casi) il ritorno dell’investimento in CRM è inferiore alle aspettative.

Regola n.3 – Investire con gradualità, perseguendo obiettivi parziali ma con visioni generali

La definizione dell’investimento da realizzare è funzione di obiettivi che non possono essere troppo ampi. Gli obiettivi degli investimenti in CRM devono essere al contempo sfidanti e raggiungibili, ossia delimitati e misurabili a breve, ma riconducibili a una visione ampia e di medio periodo. Trattandosi di un cambiamento strategico, il CRM richiede tempi lunghi e processi di apprendimento organizzativo, realizzabili solo grazia a continui feedback e “rinforzi” sulla direzione intrapresa. Senza la gratificazione del risultato, anche se parziale, è difficile motivare grandi organizzazioni verso profondi cambiamenti.

Regola n.4 – Non “demonizzare” gli errori

Solo “chi non lavora e chi non cambia non commette errori”; anche se, come noto, l’immobilismo è quasi sempre il peggiore degli errori. In mercati dinamici, competitivi e tendenti alla rapida saturazione della domanda non investire sulle relazioni con i clienti sarebbe un errore gravissimo. E’ vero al tempo stesso che trattandosi di un investimento che comporta cambiamenti strategici e organizzativi, prima ancora che tecnologici, gli errori sono la regola. Basta metterli in conto e “valorizzarli”: ammetterli apertamente, condividerli a discuterli per evitare che vengano commessi di nuovo. L’epoca del manager che non “sbaglia mai” è finita da un pezzo. Il leader di un progetto di CRM deve, invece, valorizzare i suoi errori e aiutare il team di progetto con il medesimo spirito ad apprendere in tempi brevi le nuove routine.

Regola n.5 – Non avviare l’uso di tecnologie di CRM senza aver modificato l’organizzazione

Un nuovo insieme di tecnologie per la gestione delle relazioni con i clienti richiede nuovi profili di competenze, nuovi ruoli organizzativi e nuovi processi aziendali. Questi ultimi devono essere ridefiniti in funzione del nuovo approccio al mercato e alle relazioni con i clienti. Un investimento in CRM darà i risultati attesi solo se vi saranno coerenti re-engineering dell’organizzazione.

Regola n.6 – Spiegare, condividere, motivare

Come tutti i grandi cambiamenti i processi di CRM richiedono sforzi di apprendimento e di “ri-orientamento” delle routine quotidiane. E’ intuibile quindi che tutti i dipendenti, siano essi in front-end o nel back-office, devono capire e credere nel percorso intrapreso. Le modalità offerte dalle nuove tecnologie, peraltro, consentono di realizzare efficaci pacchetti comunicativi e formativi, frontali e in distance learning; di conseguenza i costi di una formazione di massa sul CRM non sono affatto proibitivi. Basta sapere che si tratta di un principio da rispettare.

Regola n.7 – Fissare un set di obiettivi relazionali

Non tutte le relazioni con i clienti possono avere quale obiettivo la customer loyalty. E neanche la customer satisfaction. Se non vi fossero clienti “inert”, come spiegava Hirschman già nel 1970, le organizzazioni non sopravviverebbero. E’ importante quindi che i progetti di CRM si pongano obiettivi variegati in funzione delle più generali strategie aziendali e della composizione ideale del portafoglio clienti. Non tutti i clienti “valgono” gli stessi sforzi; e questa regola vale anche per gli investimenti in CRM. Gli obiettivi di CRM devono essere diversi, così come gli indicatori utili a verificarne l’efficacia e i ritorni economici e competitivi.

Regola n.8 – La base di dati sui clienti è il fondamento di ogni progetto di CRM

Le iniziative di CRM si fondano sulla conoscenza del cliente, del suo valore, dello stato e dello stadio della relazione che questi ha instaurato con l’impresa. Ecco perché la verifica e il potenziamento del customer database sono da considerarsi il primo fondamentale passo da realizzare per un corretto start up.

Regola n.9 – Investire sulla gestione operativa delle relazioni

Non è ancora chiaro se e in quali condizioni sia più opportuno esternalizzare la gestione operativa della relazione con i clienti (call center e dintorni). E’ certo tuttavia che non si dovrebbe mai abdicare al controllo diretto dei processi di interazione. In sostanza, anche quando viene gestito in outsourcing, per ragioni di flessibilità ed economicità, l’attività dei call e dei contact center non deve essere sottovalutata: la portata strategica delle relazioni, a fini di apprendimento e di innovazione, è enorme e solo un contatto diretto con i feedback dei clienti la può valorizzare. Anche i call center esterni, pertanto, dovrebbero essere trattati come unità dell’organizzazione aziendale, con cui l’interscambio di dati e informazioni deve essere fitto e costante.

Regola n.10 – Responsabilizzare il direttore del CRM in “solido” con i manager di prodotto e di canale

I cambiamenti organizzativi che garantiscono il successo dei progetti di CRM non possono non riguardare anche il sistema di incentivi. Al riguardo il direttore del CRM dovrà sentirsi legato ai risultati economici che il singolo cliente produce, così come i responsabili di prodotto e di canale. La gestione della relazione implica la capacità di proporre l’intero portafoglio prodotti e dispiegare le interazioni su tutti i diversi canali. Responsabilizzazioni e incentivazioni di gruppo, pertanto, dovranno cumularsi a quelle più tradizionali legate ai target di prodotto o di canale.

Molte aziende si spaventano quando calano gli ordinativi e il fatturato, considerando questi due indicatori come fondamentali per capire se le cose stanno andando bene o male.
Ma tante volte non è detto che minore fatturato = minore guadagno.
Questo perchè bisogna saper analizzare altri aspetti nascosti nei dati della propria azienda.

Faccio un esempio:
Se il fatturato cala, ma sto vendendo gli articoli sottocosto, sto riducendo la perdita.
Ovviamente questa è una provocazione ma ci sono tanti indicatori che un buon sistema di analisi dati può mettere in evidenza, e la visione della propria azienda può radicalmente cambiare.

Un altro esempio che calza a pennello è quello dell’analisi dei costi commerciali e post vendita di un cliente, dati che si possono raccogliere tramite un programma CRM (customer relationship management)

Analisi Margine Tradizionale

In questo grafico vediamo una analisi tradizionale del margine tenendo conto dei costi (diretti + indiretti spalmati per incidenza del fatturato).
Il cliente “Motori Robusti” è quello che da maggiore fatturato e margine alla azienda.

Analisi Margine Avanzata

Raccogliendo ulteriori dati dal CRM riesco a capire quanto il cliente mi costa nella trattativa commerciale (devo fare tanti preventivi, il commerciale deve ripassare molte volte per concludere etc.) e nel post vendita (cliente troppo esigente, non collaborativo etc.).
Si può chiaramente vedere come il margine cala drasticamente, ed improvvisamente è il cliente “Ferrari Azionamenti” con minore fatturato che procura maggior guadagno alla azienda, in quanto magari ordina via web nel portale aziendale e nel post vendita usa il sistema di helpdesk via web.

Dove sta l’opportunità in questo? Con questa analisi sono riuscito a capire dove devo intervenire per portare a casa più soldi. Il come fare: innanzitutto capire come aumentare il margine sul cliente “Motori Robusti” attraverso iniziative di sensibilizzazione e formazione del loro personale nell’utilizzare gli strumenti che la propria azienda offre per migliorare il contatto con il cliente e abbattere i costi di questo (CRM).

Dunque in ultima analisi, prima di parlare di crisi del mercato proviamo ad analizzare cosa stiamo facendo e migliorarlo. Riusciremo cosi a guadagnare di più.

Tratto dal Blog di ICT Sviluppo http://bi.ictsviluppo.it

Nell’ambito del CRM, ed in particolare del Customer Marketing, l’analisi e l’attuazione di politiche volte a trattenere il cliente che se vuole andare è fondalmentale. In gergo si parla di Customer Retention. Le compagnie, in particolar modo quelle che operano nel settore delle UTILITY, hanno da tempo messo in piedi piani  di gestione del cliente che vuole andarsene. Quindi se siete un cliente consolidato di queste aziende e volete per qualsiasi motivo cambiare operatore vi troverete a ricevere proposte estremamente vantaggiose come sconti, servizi a maggior valore a costo zero, promozioni. Proposte che in nessun altro modo potreste ricevere.

Questo sistema comporta però delle distorsioni che secondo me sono molto interessanti:

1- il cliente con atteggiamento “meno fedele” riceve, a parità di profilo, più vantaggi che non il cliente con atteggiamento “fedele”
2- i clienti tra di loro si passano parola e questo comporta degli atteggiamenti basati sull’azzardo. Per fare un esempio “se minacci di andartene vedrai che scontano la tua tariffa del 40%”.
3- il cliente realmente “fedele” si troverà estremamente infastidito da questa situazione con pensieri del tipo: “ma come lui che rompe le scatole riceve dei benefici ed io che non dico mai niente e sono affezionato alla compagnia ne traggo meno benefici”
4- la logica del CRM che mira a gestire l’eterogeneo portafoglio di clienti che l’impresa ha in portafoglio fallisce in modo clamoroso. Non solo ho accontentato clienti opportunisti ma ho scontentato clienti con atteggiamento realmente fedele.

Ecco quindi che una semplice politica di retention crea una serie di problemi collaterali non banali. L’idea che potrebbe essere attuata velocemente potrebbe essere quella allora di concedere una sola chance al cliente opportunista “te ne vuoi andare, va bene per questa volta di accontento la prossima però arrivederci e grazie” (come ad esempio fa la Vodafone).

Questo per dire che molto spesso il cliente è costretto a NON ESSERE FEDELE perchè sa per certo che questa sua condizione gli comporta dei costi di fornitura maggiori, delle attenzioni minori e a tendere è meglio CAMBIARE che non restare sempre con la stessa compagnia.

Concludendo: se le aziende vogliono realmente operare in una logica di CRM dovrebbero studiare dei programmi che anticipino le richieste del cliente evitando di pensare al cliente FEDELE come un cliente “stupido” o su cui caricare costi maggiori per via della sua fedeltà.