10 consigli per implementare un buon progetto di CRM:

Pubblichiamo con piacere i 10 consigli utili di M.Costabile, prof. di Marketing e Gestione d’impresa, per lo sviluppo di un buon progetto di CRM, scritti alcuni anni fa sempre validi, provare per credere:


Regola n.1 – Definire la strategia prima di investire in IT

La prima, fondamentale, regola pratica riguarda la collocazione “teorica” del CRM. La gestione delle relazioni con i clienti è parte delle strategie aziendali e non delle scelte operative di tecnologia. Gli investimenti in sistemi e piattaforme informatiche conseguono dalle scelte di strategia commerciale. La tecnologia, quantomeno a livello di singola impresa, è ancora al servizio delle organizzazioni e degli individui; non viceversa.

Regola n.2 – Fare leva sul top management

Una strategia di CRM implica la realizzazione di cambiamenti tecnologici, ma prima ancora organizzativi. E i grandi cambiamenti, come noto, richiedono sacrifici rilevanti, che solo il coinvolgimento del vertice aziendale può motivare. In assenza di una visione chiara e condivisa, e di una spinta determinata del top management l’inerzia “a metà del guado” è inevitabile. E’ anche per questo che, sovente (in circa il 60% dei casi) il ritorno dell’investimento in CRM è inferiore alle aspettative.

Regola n.3 – Investire con gradualità, perseguendo obiettivi parziali ma con visioni generali

La definizione dell’investimento da realizzare è funzione di obiettivi che non possono essere troppo ampi. Gli obiettivi degli investimenti in CRM devono essere al contempo sfidanti e raggiungibili, ossia delimitati e misurabili a breve, ma riconducibili a una visione ampia e di medio periodo. Trattandosi di un cambiamento strategico, il CRM richiede tempi lunghi e processi di apprendimento organizzativo, realizzabili solo grazia a continui feedback e “rinforzi” sulla direzione intrapresa. Senza la gratificazione del risultato, anche se parziale, è difficile motivare grandi organizzazioni verso profondi cambiamenti.

Regola n.4 – Non “demonizzare” gli errori

Solo “chi non lavora e chi non cambia non commette errori”; anche se, come noto, l’immobilismo è quasi sempre il peggiore degli errori. In mercati dinamici, competitivi e tendenti alla rapida saturazione della domanda non investire sulle relazioni con i clienti sarebbe un errore gravissimo. E’ vero al tempo stesso che trattandosi di un investimento che comporta cambiamenti strategici e organizzativi, prima ancora che tecnologici, gli errori sono la regola. Basta metterli in conto e “valorizzarli”: ammetterli apertamente, condividerli a discuterli per evitare che vengano commessi di nuovo. L’epoca del manager che non “sbaglia mai” è finita da un pezzo. Il leader di un progetto di CRM deve, invece, valorizzare i suoi errori e aiutare il team di progetto con il medesimo spirito ad apprendere in tempi brevi le nuove routine.

Regola n.5 – Non avviare l’uso di tecnologie di CRM senza aver modificato l’organizzazione

Un nuovo insieme di tecnologie per la gestione delle relazioni con i clienti richiede nuovi profili di competenze, nuovi ruoli organizzativi e nuovi processi aziendali. Questi ultimi devono essere ridefiniti in funzione del nuovo approccio al mercato e alle relazioni con i clienti. Un investimento in CRM darà i risultati attesi solo se vi saranno coerenti re-engineering dell’organizzazione.

Regola n.6 – Spiegare, condividere, motivare

Come tutti i grandi cambiamenti i processi di CRM richiedono sforzi di apprendimento e di “ri-orientamento” delle routine quotidiane. E’ intuibile quindi che tutti i dipendenti, siano essi in front-end o nel back-office, devono capire e credere nel percorso intrapreso. Le modalità offerte dalle nuove tecnologie, peraltro, consentono di realizzare efficaci pacchetti comunicativi e formativi, frontali e in distance learning; di conseguenza i costi di una formazione di massa sul CRM non sono affatto proibitivi. Basta sapere che si tratta di un principio da rispettare.

Regola n.7 – Fissare un set di obiettivi relazionali

Non tutte le relazioni con i clienti possono avere quale obiettivo la customer loyalty. E neanche la customer satisfaction. Se non vi fossero clienti “inert”, come spiegava Hirschman già nel 1970, le organizzazioni non sopravviverebbero. E’ importante quindi che i progetti di CRM si pongano obiettivi variegati in funzione delle più generali strategie aziendali e della composizione ideale del portafoglio clienti. Non tutti i clienti “valgono” gli stessi sforzi; e questa regola vale anche per gli investimenti in CRM. Gli obiettivi di CRM devono essere diversi, così come gli indicatori utili a verificarne l’efficacia e i ritorni economici e competitivi.

Regola n.8 – La base di dati sui clienti è il fondamento di ogni progetto di CRM

Le iniziative di CRM si fondano sulla conoscenza del cliente, del suo valore, dello stato e dello stadio della relazione che questi ha instaurato con l’impresa. Ecco perché la verifica e il potenziamento del customer database sono da considerarsi il primo fondamentale passo da realizzare per un corretto start up.

Regola n.9 – Investire sulla gestione operativa delle relazioni

Non è ancora chiaro se e in quali condizioni sia più opportuno esternalizzare la gestione operativa della relazione con i clienti (call center e dintorni). E’ certo tuttavia che non si dovrebbe mai abdicare al controllo diretto dei processi di interazione. In sostanza, anche quando viene gestito in outsourcing, per ragioni di flessibilità ed economicità, l’attività dei call e dei contact center non deve essere sottovalutata: la portata strategica delle relazioni, a fini di apprendimento e di innovazione, è enorme e solo un contatto diretto con i feedback dei clienti la può valorizzare. Anche i call center esterni, pertanto, dovrebbero essere trattati come unità dell’organizzazione aziendale, con cui l’interscambio di dati e informazioni deve essere fitto e costante.

Regola n.10 – Responsabilizzare il direttore del CRM in “solido” con i manager di prodotto e di canale

I cambiamenti organizzativi che garantiscono il successo dei progetti di CRM non possono non riguardare anche il sistema di incentivi. Al riguardo il direttore del CRM dovrà sentirsi legato ai risultati economici che il singolo cliente produce, così come i responsabili di prodotto e di canale. La gestione della relazione implica la capacità di proporre l’intero portafoglio prodotti e dispiegare le interazioni su tutti i diversi canali. Responsabilizzazioni e incentivazioni di gruppo, pertanto, dovranno cumularsi a quelle più tradizionali legate ai target di prodotto o di canale.

Lascia un commento